Mr. Ama­zing trifft Mr. Angst

Digitalisierung findet selten auf offener Bühne statt. Das machte Oliver Kahle, Global Head of Procurement Excellence bei Georg Fischer (GF Flow Solutions), am Coopers Procurement Day gleich zu Beginn klar: Nur 20 % einer digitalen Transformation sind sichtbar, etwa durch Technologie, Business Cases, neue Tools. Die restlichen 80 % liegen unter der Oberfläche: Mitarbeitermotivation, Mindset, Skills und auch Angst.

Um tiefer in das Thema einzusteigen, haben wir mit Oliver Kahle gesprochen. Über die Gründe, warum Transformationsprojekte wirklich scheitern, über die Zusammenarbeit zwischen den Generationen im Zeitalter von KI, und darüber, was das für Führung im Alltag bedeutet. Dabei haben wir Mr. Amazing und Mr. Angst kennengelernt und jede Menge spannende Insights erhalten.

Coopers: Oliver, du sagst, Digitalisierung scheitert nicht an Technologie, sondern an Menschen. Wie kommst du zu dieser Aussage?
Oliver Kahle (OK): Wenn wir über Digitalisierung sprechen, sehen wir meistens nur die Spitze des Eisbergs: die Technologie, die Business Cases. Unter der Oberfläche sitzt aber der Mitarbeiter mit seinen Gefühlen – Involvement, Verständnis, Mindset, Skills und, bei sehr vielen, auch Angst. Das sagen die wenigsten offen, aber es ist da. Gefühle sind die Triebfedern unseres Handelns: Wer Angst hat, bewegt sich nicht. Dies ist neurowissenschaftlich bereits mehrfach nachgewiesen. Und keine Bewegung ist das Schlechteste, was wir in einer Transformation gebrauchen können. Das sehen wir übrigens auch bei generativer KI: Laut einer aktuellen Studie des MIT erzielen 95 % der Unternehmen trotz Milliardeninvestitionen in GenAI keinen messbaren Return. Meine These ist: Es liegt nicht an der Technologie selbst, sondern daran, dass die Mitarbeitenden nicht mitgenommen werden.

Coopers: Wenn Angst eine so grosse Rolle spielt, was setzt man ihr entgegen? Wie baut man Vertrauen auf?
OK: Wir können der Angst der Mitarbeitenden nur entgegenwirken, indem wir diese wahr nehmen, Ernst nehmen und Vertrauen aufbauen. Eine gute Basis bildet das Trust Triangle. Die drei Seiten davon sind: 1) Authentizität, 2) Logik und 3) Empathie. Mit Authentizität zeige ich mich, wie ich bin. Logik bezieht sich darauf, dass ich meinem Team erkläre, warum ich etwas möchte, nicht nur bis wann. Und Empathie ist wichtig, weil sie uns ermöglicht, sich in die Gefühlslage des Gegenübers zu versetzen. Mitarbeitende spüren sehr genau, ob das Management ehrlich ist oder nur Phrasen drischt. Testen Sie es einmal selbst: Denken Sie an einen Menschen, dem Sie nicht vertrauen. Ich bin mir sicher, eine dieser drei Komponenten fehlt.

Aus diesen drei Komponenten entstehen zwei Arten von Vertrauen: kognitives Vertrauen – ich vertraue deiner Kompetenz und Zuverlässigkeit – und affektives Vertrauen, das aus dem Herzen kommt: Ich vertraue deinen Absichten und deiner Fürsorge. Das zweite ist viel schwerer aufzubauen, aber mindestens genauso wichtig.

Coopers: Ist Vertrauen damit eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für eine erfolgreiche Transformation? Du hast dir ja auch die Studienlage genauer angeschaut, wie oft Transformations-Projekte scheitern.
OK: Genau, ohne Vertrauen läuft nichts, aber Vertrauen alleine ist auch kein Garant auf Erfolg. Ich habe mir die Zahlen von Bain & Company und im Harvard Business Review genauer angeschaut, die von einer 80 bis 90 % Quote des Scheiterns berichten. Tatsächlich liefern nur rund 12 % der Projekte das ab, was ursprünglich geplant war – das heisst aber nicht, dass 88 % komplett scheitern, sondern dass viele im Mittelfeld landen und auf dem Transformationsweg nachbessern müssen. Dafür gibt es drei Gründe: Es dauert länger als gedacht, die Deadline wird überschritten. Als Konsequenz davon wird es dann natürlich teurer, das Budget wird überschritten. Bei diesen beiden Punkten kann ich mit Zeit und Geld nachsteuern. Beim dritten und für mich entscheidenden Punkt kann ich dies nicht: die Mitarbeitenden machen die Transformation nicht mit. Schon der Volksmund sagt, man hat nie eine zweite Chance für einen ersten Eindruck. Wenn ich eine Transformation von Anfang an schlecht erkläre, nicht hinreichend kommuniziere und die Belegschaft nicht mitnehme, hole ich das später auch mit mehr Zeit und mehr Geld nicht mehr auf.

Coopers: Wie sichert man sich einen guten ersten Eindruck? Sprich, wie holt man Mitarbeitende von Anfang an mit ins Boot?
OK: Ein Unternehmen ändert sich meistens aus einem von zwei Gründen: Fighting the Dragon, es besteht eine Bedrohung – wenn ich mich nicht bewege, überlebe ich vielleicht nicht –, oder Winning the Princess, die positive aufgeladene Version, wenn ich beispielsweise die technologische Marktführerschaft anstrebe und mich somit von meinen Mitbewerbern differenziere. Tesla hat dies im Bereich Technologieführerschaft lange hervorragend gemacht; Patagonia wäre im Bereich der Nachhaltigkeit zu nennen. Die sind Motive für Unternehmen, nur der einzelne Mitarbeiter ändert sich deswegen noch lange nicht. Der ändert sich erst, wenn er versteht, warum er sich ändern soll. «Start with why» - ein Prinzip, das durch Simon Sinek und seinem Golden Circle bekannt wurde. Wenn ich sage «wir führen ein neues System ein und du musst mitmachen», hören Mitarbeitende das, aber sie verstehen es nicht. Wenn ich ihnen erkläre, dass die Firma wettbewerbsfähig bleiben muss, damit ihr Job sicher ist, dann verstehen sie es. Deshalb muss die Reihenfolge stimmen: erst das Warum, dann das Wie und das Was.

Coopers: Zusatzfrage: Wie schaffst Du es, dass alle Mitarbeitenden erfolgreich diese Transformation durchlaufen und an Bord bleiben?
OK: Diese Frage wird mir häufiger gestellt und leider gibt es darauf keine einfache Antwort. Hier muss ich als Führungskraft auch meinen Auftrag klären und klar kommunizieren. Lautet der Auftrag, die Procurement-Organisation zukunftssicher aufzustellen, oder jeden Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen und zu begleiten? Auch diejenigen, die daran gar kein Interesse haben. Oder bewusst provokant formuliert: Ich bin nicht der öffentliche Nahverkehr – mein Auftrag lautet nicht, alle mitzunehmen. Ich nehme die mit, die sich bewegen wollen.

Coopers: Ein weiteres wichtiges Thema in Transformationen ist die Zusammenarbeit zwischen Generationen. Du hast dafür zwei Figuren eingeführt, Mr. Amazing und Mr. Angst. Kannst du uns mehr darüber sagen?
OK: Gerne, die Beiden sind meine zwei Lieblingskollegen. Mr. Amazing ist der Digital Native, der Co-Pilot, Perplexity oder ChatGPT fragt, bevor er selbst nachdenkt und glaubt, er sei damit schon smart. Was ihm fehlt: das Netzwerk, die Erfahrung, das Urteilsvermögen und die soziale Kompetenz, um seine Ideen im Unternehmen durchzusetzen. Das kann Mr. Angst, der erfahrene Kollege. Leider weiss der Mitarbeiter aber gar nicht, über welches Wissen und Kompetenzen er verfügt, da die Angst vor einem Jobverlust ihn in einem «Fight – Flight – Freeze» - Modus versetzt und er an alles denkt, nur nicht daran, wie er die vor uns liegende Transformation unterstützen kann. Der hat aber wirklich Angst, weil ihm gerade gesagt wurde, dass ein Bot seine über Jahre ausgeführte Aufgabe übernimmt. Wenn ich ihm nicht sage, was danach mit ihm passiert, wird er den Bot auch nicht einrichten, das ist nur menschlich und reines Überlebensverhalten.

In diesen Zusammenhang können wir drei Wissensarten unterscheiden: dokumentiertes Wissen wie das Erstellen von Meeting-Minutes, Prozessabläufe oder Präsentationsvorlagen, diese Aufgaben wurden in der Regel von Junior-Mitarbeitern erledigt, angeleitet von Senior Mitarbeitern und aktuell mehr und mehr durch KI ausgeführt; Kontextwissen, also wie unsere organisationsspezifischen Prozesse ganz konkret ablaufen, hier kann KI zumeist nur noch unterstützen; und implizites Erfahrungswissen wie Urteilsvermögen, Timing, Machtverhältnisse, Netzwerke, das ich für unersetzbar halte, weil es nirgends dokumentiert ist und durch KI nicht ersetzt werden kann. Mein Gedankenspiel dazu: Kurzfristig ist es verlockend, gar keine Junioren mehr einzustellen, weil jetzt die KI diese klassischen Einstiegstätigkeiten erledigt. Das Problem ist, dass Junioren genau an diesen Aufgaben bisher das implizite Erfahrungswissen aufgebaut haben, das sich nicht dokumentieren, sondern nur durch Tun lernen lässt. Nehmen wir ihnen diese Aufgaben weg, sammeln sie diese Erfahrung nie. Und wenn dann in drei bis fünf Jahren die erfahrene Generation altersbedingt aus dem Arbeitsleben ausscheidet, ist unsere Führungspipeline leer – weil niemand nachgewachsen ist, der dieses Wissen übernehmen könnte. Deshalb müssen wir Mr. Amazing und Mr. Angst schon heute zusammenbringen, bevor es zu spät ist.

Coopers: Wie geht man da am besten vor?
OK: Hier hat man die Chance, seine Belegschaft mitzunehmen und ihnen klarzumachen, dass sie lernen und sich anpassen können. Das hat mit unserem Mindset zu tun. Neurowissenschaftlich ist erwiesen, dass wir bis ins hohe Alter neue Dinge lernen können – auch wenn wir jahrelang keine Weiterbildung gemacht haben. Wir sprechen dann vom sogenannten Growth Mindset: Ich kann mich verändern, ich kann etwas Neues lernen. Das Gegenteil dazu wäre das Fixed Mindset: Mein Talent und meine Fähigkeiten sind angeboren, ich kann diese nicht beeinflussen. Wichtig ist es zu verstehen, dass wir immer beide Mindsets in uns tragen und diese situationsbedingt zur Anwendung kommen. Wer als Sicherheitsbeauftragter im Atomkraftwerk arbeitet, muss keine neuen Wege ausprobieren, sondern seinen Job zuverlässig machen, da braucht es in erster Linie das Fixed Mindset. Wer aber neue digitale Tools oder KI einführen will, muss sein Growth Mindset bemühen, etwas ausprobieren, sich verändern. Zusammengefasst heisst Growth Mindset für mich: Change is possible. Das bedeutet nicht, dass ich mich automatisch verändere, aber unser Gehirn ist grundsätzlich dazu in der Lage.

Und wenn ich mich verändere und etwas Neues lerne, passieren Fehler. Das ist auch gut so: Fehler sind für mich kein Zeichen von Schwäche, sondern der Dünger für Innovation. Warum es trotzdem so wehtut, lässt sich neurowissenschaftlich erklären. Unser Gehirn ist noch prähistorisch geprägt: Etwas Neues, das ich noch nicht kann, hat früher Gefahr bedeutet. Unser Gehirn empfindet Fehler wie körperlichen Schmerz. Wir strengen uns an, um genau diesen Schmerz in Zukunft zu vermeiden. Wir machen kleine Fortschritte, erfahren eine erste Verbesserung und als Reaktion auf dieses Erfolgserlebnis schüttet unser Körper Dopamin aus, unser Glückshormon. Dopamin hat dabei denselben Effekt wie Nikotin, es macht in gewissem Sinn süchtig und wir wollen mehr davon. Und durch diesen kontinuierlichen Austausch von Dopamin und weiteren Neurotransmitter entsteht nun neues Wissen.

Mein Tipp: Genau in dieser Phase, wenn es richtig weh tut, dürfen wir nicht aufhören – das ist der Tipping Point und da müssen wir durch. Ich sage meinem Team dann immer: Unser Gehirn ist ein Muskel. Wenn ich 20 Jahre lang nicht auf dem Laufband war, tut das die ersten zwei Minuten verdammt weh. Aber danach wird es besser. Wenn Mitarbeitende diese Mechanik verstehen, sagen sie nicht mehr «ich schaffe das nicht», sondern «das gehört dazu, ich bin auf dem richtigen Weg».

Coopers: Das leuchtet ein. Kannst du das an einem konkreten Beispiel noch greifbarer machen?
OK: Klar, gerne. Nehmen wir das Beispiel Data Analytics. Ein junger Kollege, nennen wir ihn Julian, kann mit Hilfe dieser technologischen Unterstützung auf Anhieb mehr Einsparungen identifizieren als seine erfahrene Kollegin, nennen wir sie Martina, mit ihrer gewohnten Arbeitsweise. Einfach, weil Julian jetzt innerhalb von Sekunden in der Lage ist, Unmengen an Rohdaten zu analysieren. Julian beherrscht das Tool, ist sich aber nicht sicher, ob die Zahlen belastbar sind. Martina hatte das entsprechende Urteilsvermögen, aber weniger Zugang zur Technologie. Die Wissensfusion der beiden lässt eine echte «Win-Win-Situation» entstehen. Gemeinsam wird mehr erreicht als allein.

Hier kommt dann aber der blinde Fleck in jedem Team zum Vorschein: Machtverschiebungen. Jüngere Mitarbeitende akzeptieren ältere Mitarbeitende nicht mehr automatisch, da ältere Mitarbeitende häufig als technologisch «rückständig» wahrgenommen werden. Ältere Mitarbeitende akzeptieren die «Jungspunde» noch nicht, da sie keine Erfahrung haben und sich erst einmal im Team und in der Organisation «etablieren» müssen. Im Endeffekt verlieren beide und auch das Unternehmen. Meine Aufgabe als Führungskraft ist es, diesen Konflikt aufzuzeigen, zu moderieren und die Wissensfusion zu orchestrieren. Darauf müssen sich beide Mitarbeitenden aber auch einlassen können. Ich habe es bereits geschafft, diesen Prozess erfolgreich zu gestalten, aber ich habe auch schon die Erfahrung gemacht, dass einer der beiden Mitarbeiter es vorgezogen hat, das Unternehmen zu verlassen.

Coopers: Nicht jeder Konflikt lässt sich so lösen. Was macht für dich als Führungskraft ein High-Performance-Team aus und welche Rolle spielst du dabei?
OK: High Performance ist ja mittlerweile zu einem Buzzword verkommen, aber es gibt in der Regel vier Stufen, auf denen ein Team zusammenarbeiten kann, mit ganz unterschiedlichem Leistungsniveau: Gegeneinander, wenn Sub-Gruppen Informationen zurückhalten. Nebeneinander, die klassische Bürogemeinschaft, in der jeder sein Ding macht. Miteinander, wenn wir uns gegenseitig helfen – das ist schon ein echtes Team. Und Füreinander, wenn der Erfolg des einen zum Ansporn für die anderen wird – erst dann sprechen wir in meinen Augen von High Performance. Wir sind füreinander da und helfen uns kontinuierlich und gegenseitig, besser zu werden.

Dazu kommen auch neue Verantwortungen. Ich vergleiche das gerne mit dem deutschen Achter, dem Ruderboot: Dort schaut nur der Steuermann nach vorne, alle anderen rudern mit dem Rücken zur Fahrtrichtung und vertrauen einfach darauf, dass er weiss, wohin es geht. Früher hat das gereicht, weil unsere Arbeit wie ein ruhiger See war: Was in der Vergangenheit galt, galt auch für die Zukunft, niemand musste mit einem Sturm oder unruhigem Gewässer rechnen.

Heute sind wir als Team eher in einem Rafting-Boot auf einem reissenden Fluss unterwegs. Wir wissen nicht immer, was als Nächstes kommt, und der Steuermann allein kann nicht mehr alle Gefahren rechtzeitig erkennen. Deshalb schauen wir alle in die gleiche Richtung, jeder im Team achtet in seinem Bereich auf Gefahren, auf Stromschnellen und Steine, die die anderen nicht sehen können. Führung ist dann ein Mannschaftssport. Shared Leadership heisst dann, situativ einzugreifen und das Team gezielt auf Gefahren hinzuweisen.

Coopers: Eine abschliessende Frage zum Schluss: Was sind deine 5 Key Take-Aways, die du unseren Lesenden mitgeben möchtest?
OK: Erstens: Digitalisierung scheitert nicht an Technologie, sondern an Menschen. Zweitens: Lebenslanges Lernen ist keine Kür mehr, sondern die Überlebensstrategie – für Unternehmen wie für Mitarbeitende. Drittens: Fehler sind keine Schwäche, sondern der Dünger für Innovation. Viertens: Ohne Generationenfusion kein High-Performance-Team, nur die Kombination aus Wissen und Potenzial nutzt beides optimal. Und fünftens, für mich das Wichtigste: Führung entscheidet über Wandel oder Widerstand.

Vielen Dank für deine Einblicke, Oliver!

Oliver Kahle ist Global Head of Procurement Excellence bei Georg Fischer (GF Flow Solutions) und verantwortet dort unter anderem die digitale Transformation des Einkaufes. Er ist zudem Gastdozent an der FH Graubünden. Er sprach am Coopers Procurement Day 2026 in Zürich.